Changement,capacités et compétences
Le renforcement des capacités constitue le plus souvent l'un des remèdes miracle que préconisent les divers consultants, nationaux ou internationaux, aux pays en voie de développement (PVD), dans le cadre de projets ayant comme objectif l'amélioration du système de sécurité sanitaire des aliments du pays concerné. Renforcer les capacités dans les PVD, revient souvent, et concrétement, à s'initier à déchiffrer tout d'abord la complexité (organisationnelle, fonctionnelle, relationnelle, opérationnelle) du (des) système(s) mis en place. Il impose ensuite d'évaluer le fonctionnement du système par rapport aux divers facteurs et contraintes et juger de son efficacité par rapport aux objectifs poursuivis, dans l'environnement socioéconomique du pays concerné, avant de proposer les axes d'amélioration.
Si le diagnostic et l'analyse de la situation peuvent s'avérer pertinents, les résultats escomptés et l'efficacité attendue, une fois les plans d'action programmés dans le cadre de projets de réforme ou d'amélioration du système achevés, ne sont pas souvent au rendez vous. Peu de temps après les actions entreprises pour amorcer le changement, les différents éléments du système reviennent à leur situation antérieure avec, en prime, le sentiment, chez tous ceux qui ont eu le privilège de participer, d'une manière ou d'une autre, à la concrétisation des diverses actions, du gâchis engendré par la grande stabilité des systèmes en place et de leur étanchéité au changement.
Si le maillon faible de la chaîne détermine la force de l'ensemble, on peut aussi estimer que l'efficacité du système est sous l'influence directe des diverses compétences (personnes possédant les connaissances et l'expérience nécessaires) qui s'y activent et, en particulier, il est dépendant des plus faibles d'entre elles. En effet, lorsque des actions sont programmées, leur mise en oeuvre, à l'échelle de tout un pays, nécessite que les mêmes informations, les mêmes données, les objectifs, l'impact, les retombées ou les résultats attendus soient compris de la même manière par toutes les personnes concernées tout le long de la chaîne de décision. Ce n'est pas toujours le cas dans les situations normales et réelles. Les scénarios concoctés au niveau des directions générales ou centrales pêchent souvent par leur manque de réalisme en essayant d'apporter des solutions virtuelles (dans le sens de non applicables pour diverses raisons) à des problèmes réels.
L'éloignement du terrain ou le manque d'expérience du terrain peut, effectivement, amoindrir la visibilité de certains décideurs et les rendre prisonniers d'un canevas de réflexion stéréotypé qui peut générer des actions inefficaces sur le terrain. Comme les meilleures compétences (diplôme et grade à l'appui) sont, en général, concentrées au centre et disposent de plus de chances de bénificier de formations ou de stages, paradoxalement, l'expérience du terrain se retrouve souvent du côté des compétences (de moindre importance) de la périphérie, qui, de ce fait, connaissent mieux l'adaptabilité des décisions du centre à leur environnement (comme le poisson dans l'eau) et peuvent ainsi moduler leur application selon les intérêts du moment. Le choix, facile, de copier des recettes expérimentées ailleurs et de les greffer sur un environnement non réceptif aboutit également au même résultat.
L'étanchéité du système au changement peut venir également de son étanchéité au partage de l'information, du centre vers la périphérie ou l'inverse, sauf pour les décisions à exécuter ou, le cas échéant, les rapports d'activité. Comme l'information diffuse et circule via d'autres circuits que les moyens officiels, le différentiel d'information (ou le gap d'information selon le cas) peut souvent générer des situations de méfiance, de rejet, de doute, de défiance, de démobilisation ou autre, surtout lorsque l'information véhiculée fait état d'occasions (stages, voyage à l'étranger) ou d'avantages (formations, frais, prestations sociales) octroyés au centre (on n'est mieux servi que par soi même) et non à la périphérie.
Dans certains cas extrêmes, certains décideurs (au centre comme en périphérie) se confondent avec leur fonction et ne font plus de différence entre leur intérêt propre et les objectifs du système. Ils deviennent alors des personnes incontournables et font de la rétention de l'information l'un des leviers de contrôle de la situation en leur faveur, alimentant davantage tous les types de ressentiments et de non-dits du système. En outre, l'absence ou l'inefficacité de l'évaluation des composantes du système ou de ses diverses compétences (l'impunité devient la régle) participe à le rendre plus étanche encore au changement. Le principe des rendements décroissants (plus on croît en grade, moins on devient efficace) pousse les meilleures compétences d'une période donnée à s'éloigner petit à petit des vrais problèmes pour gérer la bureaucratie (personne n'est responsable ou tous sont responsables) et ce d'autant que l'information informelle prend le pas sur le vrai partage de l'information.
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